君生我未生，我生君已老。君恨我生遲，我恨君生早。

　　一曲悲歌，唱的是自動駕駛和阿里的姻緣。

　　不過，自動駕駛不是花樣年華，而是嗷嗷待哺，仍需巨資供養；阿里未老，但已不是揮金如土的豪門少年，而是精打細算的中老年。

　　近日，有媒體消息稱，阿里達摩院自動駕駛業務線重大調整，整個自動駕駛實驗室并入菜鳥集團，達摩院本身不再保留該業務和團隊。對此，阿里集團回應稱，因業務調整，達摩院自動駕駛業務將轉入菜鳥集團。

　　阿里巴巴自動駕駛原本定位是打造智慧物流運輸平臺，并提出了末端無人配送和公開道路兩種業務形態雙線并進的策略，選取的是L4級自動駕駛技術。

　　有業內人士向賽博汽車透露，劃分至菜鳥后，阿里對自動駕駛團隊進行了調整：一是精簡團隊，300人左右的團隊最終留下了不到百人，以算法為主，硬件只保留了部分對接人員；二是聚焦場景，自動駕駛卡車項目“大蠻驢”停止，無人配送項目“小蠻驢”保留，以校園場景為主，并向公開道路延伸。

　　目前，阿里旗下無人配送車約有千臺左右規模，除了早期菜鳥合作方易咖智車外，主要是與毫末智行合作制造車型。阿里和毫末智行的合作是在2021年9月官宣的。有消息稱，雙方能達成此次合作，與長城和阿里云之間的業務合作有一定的捆綁關系。

　　截止此次業務拆分之際，阿里與毫末上述合作已經階段完成。短時間內，阿里無人配送車隊沒有規模擴大計劃，未來在菜鳥體系將聚焦于商業模式探索，并進行面向場景的迭代開發。

　　可以理解為，回歸菜鳥后，阿里自動駕駛業務將裁大蠻驢、保留小蠻驢，進行到由開發導向轉運營導向的新階段。

　　達摩院則將更關注大模型。

　　自動駕駛，這個當今最激動人心也最燒錢的大賽道，沒有遇到天時地利人和的阿里，只能尋找最經濟合理的場景棲身。

　　塵煙散去，一切似乎回到了起點。

　　01

　　出生于菜鳥，合并成一只臃腫的大隊伍

　　阿里自動駕駛從菜鳥來，回歸菜鳥。這句話其實并不準確。

　　菜鳥和達摩院本身都有自動駕駛團隊，兩者完全獨立，只是菜鳥成立的早一些。

　　2013年，菜鳥網絡科技有限公司（簡稱“菜鳥”）成立，其中一大功能是緩解“最后一公里”物流服務壓力。

　　2015年，出于對未來科技發展的物流生產方式的探索，菜鳥成立了ET物流實驗室，進行送貨無人機、末端配送機器人、倉內復雜揀貨機器人等多項技術研發。該實驗室由陳俊波主導。

　　之后的很長一段時間，ET實驗室只是作為一種技術儲備的存在，團隊規模不大，控制在數十人左右，先后發布后一系列產品，如用于提升阿里內部郵件投送效率的末端配送工具“小G”機器人，以及其升級版小G二代。

　　這樣的局面一直延續要張春暉的出現。

　　張春暉是2010年加入阿里巴巴集團的，歷任YunOS事業部總經理，OS事業群總裁，菜鳥網絡ET實驗室主任。

　　2014年他帶領團隊投入智能汽車操作系統AliOS研發。2015年，阿里巴巴與上汽集團共同出資10億元成立了斑馬智行，并在次年推出了搭載斑馬智行系統榮威RX5，這款車型被稱為“首款互聯網汽車”，可謂轟動一時。

　　事情的轉機出現在2017年中，阿里進行架構調整，YunOS事業部被降級至事業群，時任事業群總裁的張春暉“一氣之下”，從2000多人的團隊“自降身價”來到只有20人左右的ET實驗室。

　　張春暉選擇來ET實驗室的理由也很簡單，無人駕駛和車，恰好都是他看好的。

　　于是，在他入駐后，ET實驗室進行了快速發展期，先是把倉內復雜揀貨機器人和送貨無人機剝離出去，專注做車，并迅速擴張隊伍至100多人。

　　幾乎同一時間，2017年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴宣布成立全球研究院（達摩院），將聚焦于基礎科學和顛覆式技術創新研究。

　　對于達摩院，馬云曾說過：未來一定是技術創造利潤，靠創新獲得市場規模。但他也坦言：“這個實驗室是要掙錢的，90%以上研究的東西，不能只在實驗室里面，必須在市場上。”張勇同樣提出，阿里從不做純粹的科學研究，而是將技術和商業結合在一起，服務于各類消費場景。

　　這樣有點擰巴的設定，導致理想容易與現實產生碰撞，特別是在技術遇到瓶頸時矛盾更易顯現，這也為后期多名核心技術人員的離開，埋下了伏筆。

　　而彼時，自動駕駛正火，科技屬性加上市場價值，必然成為達摩院的研究課題之一，隸屬于人工智能實驗室，負責人是王剛。

　　一個公司兩個部門做，顯然是不經濟的。

　　從2018年開始，阿里巴巴就在探討兩邊合并問題，但雙方顯然相互不“服氣”。有意思的事，雙方的行事風格也極為不同，ET實驗室“摳摳搜搜”，達摩院則是“大手大腳”。有ET實驗室前員工表示，當時所屬部門只采購了一輛乘用車供研究使用，而達摩院則是一口氣買了30多輛。

　　于是，阿里內部自動駕駛業務一直呈現著雙足鼎立的局面。有消息稱，為了協調兩支研發力量，當時阿里內部達成了“達摩院關注技術，ET實驗室關注產品應用”的發展思路。

　　事情轉機發生在2019年，彼時斑馬智行面臨重組，管理過程中遇到困難，阿里集團又找到張春暉，讓他負責該項目。

　　張春暉離開后，ET實驗室再沒有固定的負責人，很長時間都是菜鳥網絡總裁萬霖親自帶。

　　據當時在ET實驗室的員工透露，2019年10月至2020年4月，萬霖每兩周都會和ET實驗室相關人員開會，不可謂不重視。

　　但這不是長久之計，于是雙方開始了合并計劃。

　　從算法團隊到硬件、運營，ET實驗室最終全部并入達摩院，組成了一只大約300人的團隊。至此，阿里無人配送研發和運營探索進入新的階段。

　　彼時就有聲音稱，300人的團隊做末端配送有點太多了。“達摩院自動駕駛團隊主要從事技術工作，運營等有其他部門相應配套”。有無人配送相關人員稱，阿里必須要把無人城配也做起來，才能保證工作人員都有事做。

　　2021年，阿里確實也開始著手干線物流L4級無人卡車大蠻驢的研發，但整體聲量遠不如無人配送，業務并沒有成熟開展起來。后續，阿里還投資了元戎啟行等賽道相關公司，易形成競爭關系。這也為此次業務回歸菜鳥后，率先砍掉“大蠻驢”業務埋下伏筆。

　　不過，這都是后話。

　　此時，阿里對于無人車的前景預估顯得十分樂觀，張春暉曾表示：未來三年，阿里菜鳥無人車設備將達到10萬臺。王剛也有過類似表述。

　　02

　　成長在達摩院，稱得上賠錢賺吆喝

　　團隊合并后很長一段時間，達摩院自動駕駛實驗室發展的不錯，很快交出了第一款產品“小蠻驢”。

　　這是一款無人配送車，于2020年9月17日在云棲大會上發布。發布當天，它實際上還只造出了兩輛。

　　Δ阿里無人配送車“小蠻驢”

　　彼時，阿里宣布這是業內首款可量產的物流機器人，搭載了L4級自動駕駛技術，采用多傳感器融合方案。車頂前后各擁有1個激光雷達，加上6個攝像頭組成的環視方案，以及毫米波雷達、慣導等傳感器。計算單元采用的是阿里達摩院團隊搭建的一個異構方案，利用嵌入式GPU和FPGA的相互配合，實現末端場景下的計算。

　　小蠻驢發布被后，還有一件更大價值的事情：即，運營場景的確定。阿里將學校定位為無人配送車重點落地運營區域。最典型場景是，將快遞從高校的菜鳥驛站送到每棟樓門口。

　　選擇學校的理由很簡單，大學生群體比較容易接受新事物，也愿意為此花錢，有利于商業模式的探索。

　　其實還有一個隱性的原因是，學校自身出于科技屬性需求，甚至會主動提出無人車入駐，這顯然為“新生兒”無人配送車的成長提供了方便。

　　畢竟，在法律法規還不夠健全的當下，場景可以為無人配送大開方便之門，實在是一件幸事。

　　有個小故事，作為較早一批入駐無人配送車的學校，復旦大學在接待其他學校參觀時，無人小車也是“著名景點”之一。很多學校在參觀后，會主動聯系阿里，提出無人車入駐要求。

　　可謂，各取所需。

　　在配送物品上，阿里優先選擇菜鳥驛站的快遞，因為快遞即時性要求不高，可以實行預約配送，目前預約系統已與淘寶系打通，用戶可以預約具體配送時段，并在約定時間下樓取件。

　　這一階段，達摩院和菜鳥是在配合著工作的。主要是阿里無人車提供給菜鳥網絡使用，達摩院提供解決方案，做出產品賣給菜鳥，菜鳥負責運營。

　　顯然，精準的定位、大力的推廣很快取得了效果。在很長一段時間里，阿里無人配送業務快速落地，甚至參與了當年的“雙十一大戰”。

　　根據阿里透露，2020年的“天貓雙11”，阿里在浙江大學打造了全球首個純無人車送貨點位，由無人車承擔浙大菜鳥驛站5萬多件包裹的送貨上門服務。

　　隨后的2021年全球智慧物流峰會上，阿里巴巴首席技術官兼菜鳥首席技術官程立宣布，未來一年，菜鳥將投入1000輛物流無人車“小蠻驢”進入校園和社區。

　　此后，10萬件、百萬件、千萬件……阿里不斷刷新“小蠻驢”送單量。

　　甚至在2022年5月阿里巴巴集團發布2022財年Q4（2022年1月1日至3月31日）財報時，首次將小蠻驢的配送單量寫在其中。數據顯示：截至2022年3月31日，小蠻驢配送物流訂單超過1000萬，刷新國內末端無人配送紀錄。

　　阿里無人配送業務看起來發展迅速，但其中有個很大的問題是：吆喝聲大，但不賺錢。

　　盡管小蠻驢此前曾表示，在部分學校已經實現盈利。“四川大學實現過單點盈利，主要還是當地人性格等原因，愿意花錢送到樓下”。有無人駕駛領域從業者透露，大多數學校還是以免費服務為主。

　　實際上，為了能夠賺錢，阿里也做了諸多探索。

　　比如，外賣服務。相比快遞員，外賣小哥的送單價格明顯更貴，且一些校園不允許外賣員進入，無人車從門口送至宿舍樓下，顯然有價值。

　　最終無法做成的部分原因是，在2018年那個時間點技術還不夠成熟，與各大外賣平臺結算等問題都干擾了這一業務的開展。

　　更大的原因是，外賣與阿里自身業務很難形成聯動。對于阿里這樣的大平臺來說，每項業務不僅要考慮自身價值，還要看能否為集團整套鏈路服務，后者很多時候優先級甚至更高。

　　自身很難實現盈利的情況下，能否通過與人力補充的方式實現收支平衡呢？

　　答案也是不能。

　　在無人配送“三強”阿里、美團、京東中，阿里的車輛成本控制是最嚴的，截止目前已經實現了整車成本降至10萬元以下。

　　但與之相對應的，是快遞員和車。“車成本不貴，一些快遞員使用的是成本僅3000元左右的三輪車，人員上很多采用眾包模式，不用交社保，也沒有其他額外費用”。有無人配送領域從業者稱，提成方面，末端配送費用一單價格大概在1至1.5元，但這是整單價格，具體細化到校園驛站至宿舍樓下的價格占比還很難給出清晰的定價，或者說，至少在當下，有價值、無價格。

　　與此同時，阿里每年還要投入大量資金用于自動駕駛技術研發。據行業人士透露，達摩院300人的自動駕駛團隊幾乎全部為技術人員，每年工資費用就需要3個億左右，再加上一些研發投入等，每年至少投入6至7億元。

　　在自動駕駛技術火熱之際，不管是巨額資金投入，還是短時間無法實現盈利都可以接受，但在賽道遇冷的當下，伴隨著兩任“領頭羊”王剛、陳俊波的相繼離去，阿里顯然也不樂意“海投”了。

　　03

　　最終回到菜鳥，從大夢想到小場景

　　高投入、低回報，阿里終于決定縮小自動駕駛團隊。

　　這背后不難理解：電商平臺是其根本，阿里長期處于被圍攻的焦慮之中。

　　電商平臺本質是一門流量生意，但阿里并不能創造流量，阿里系電商的流量更多的是從外部引流。

　　特別是在當下，拼多多分走了阿里巨大的市場，且還呈現上升趨勢。拼多多最新財報數據顯示，今年一季度營收同比增長58%，凈利潤同比增長212%，說明電商市場還有很大可開拓空間。但阿里同期營收僅有個位數增長，幾乎是原地踏步。

　　此外，電商業務之上，作為超級互聯網平臺的阿里，讓政府、社會不無憂慮，如今的分拆，也讓它各業務線各自為戰，不能再“以大欺小”。

　　但分拆后的阿里更加需要用技術、或者說故事去打動市場，開拓、或者至少保住現有的份額。

　　這必然導致，也注定著，它會更加密切的跟隨當下最火的賽道，無論是此前技術上押注自動駕駛，還是如今轉做大模型。

　　但無人配送要不要做，顯然，也是必須的。

　　首先，是補充配送運力需要。中國適齡勞動力人口在不斷減少。國家統計局數據顯示，中國勞動年齡人口（16-59歲）在2013年開始逐年下降，7年內減少2300萬。然而，快遞和即時配送的用戶需求卻在逐年上漲。

　　“騎手從2013年到現在，快遞從業人員增加的很少，有數據說快遞員已經達到300萬了，這中間的水分很大，實際也就150萬至200萬之間。”有無人配送賽道從業者稱，往后快遞員會越來越少、，如何保證用戶越來越高的體驗要求，需要自動化、無人化技術去實現。

　　其次，是大廠競爭需要。說白了，只要京東、美團等電商平臺全部宣布不做自動駕駛了，阿里就要一直做下去。畢竟一旦哪家實現了商業模式的跑通，就能形成競爭優勢。屆時，阿里哪怕不是第一家，也要做能到最快復制、大規模運用，才能在后電商時代立于不敗之地。

　　最后，很重要的一點是，引流需要，阿里想要形成一個C端的用戶生態。阿里能夠接觸到消費者只有兩個時間段，一是用戶在淘寶下單時，另一個就是物流到達時。

　　一旦用戶接受了阿里無人配送車，形成依賴后就有機會演化成社區驛站，用戶買菜、賣零食等等都能在此進行，從而形成產生更大的價值。

　　“實際上用戶的心智是可以培養的。”上述無人配送賽道從業者表示，以自取柜為例。最早期用戶也是不愿意收費。但在長期的習慣培養后，慢慢接受了收費模式，并衍生出寄送快遞、寄存物品等新的業務。

　　技術需要儲備，但賽道遇冷、陷入發展瓶頸怎么辦？

　　縮小團隊，迎合賽道更注重落地趨勢，從開發導向轉向運營導向，顯然算不上一個壞選擇。

　　未來，阿里自動駕駛業務回歸菜鳥后，轉為運營向的團隊將基于現有千臺規模車輛繼續開展商業模式探索。“達摩院一直存在定位的問題，只關注技術的突破，不做商業落地。實際上這兩者需要不同的組織和文化。”有無人配送賽道領域高管稱，理論上來說，無人配送車放在更懂業務的菜鳥反而更利于商業化落地。

　　何況，菜鳥也在謀劃上市，添加了科技屬性，也不是一件壞事。